Gdy druga strona celowo nie chce się porozumieć

Najbardziej frustrujące doświadczenie negocjacyjne nie jest związane z prowadzeniem rozmów z kimś, kto ma odmienne interesy. Konflikt interesów jest przecież istotą negocjacji. Prawdziwy problem zaczyna się wtedy, gdy po drugiej stronie stołu siedzi ktoś, kto formalnie uczestniczy w rozmowie, ale nie wykazuje jakiejkolwiek chęci do wypracowania porozumienia.

Właśnie taki obraz wyłania się z mojego kilkunastoletniego doświadczenia w prowadzeniu negocjacji ze związkami zawodowymi. To, z czym zwracają się do mnie sfrustrowani klienci, to problem gdzie rzeczowe argumenty i twarde dane nie prowadzą do zmiany stanowiska organizacji związkowej. Trudność w prowadzeniu negocjacji nie jest merytoryczna, ale procesowa i decyzyjna.

Siadając do negocjacyjnego stołu, negocjator zakłada, że jeżeli druga strona nie zgadza się z jego stanowiskiem, należy przedstawić bardziej przekonujące argumenty, oparte na twardych danych i ogólnie znanych faktach. W zasadzie każdy mój klient zgłasza się z problemem, gdzie takie podejście zupełnie nie działa. Klient (zarząd) przedstawia fakty, ograniczenia i uzasadnienia, a strona związkowa wciąż upiera się przy pierwotnym żądaniu. Kolejne powtarzanie tych samych argumentów nie dość, że nie przybliża stron, to wpływa demotywująco i frustrująco na moich klientów. Taka rozmowa to nic innego jak typowe negocjacje pozycyjne:

–      Związki mówią: „my chcemy tego”.

–      Zarząd odpowiada: „ale my nie możemy tego dać”.

–      Związki mówią: „ale my nadal tego chcemy”.

W takich warunkach łatwo wpaść w pułapkę nadmiernego argumentowania. Negocjator zaczyna zachowywać się tak, jakby problem polegał na niezrozumieniu jego racji.

Jak pokazuje moje doświadczenie, strona związkowa doskonale rozumie przedstawione informacje, ale nie ma interesu w ich zaakceptowaniu. Dane bywają ignorowane, interpretowane selektywnie albo wykorzystywane jedynie wtedy, gdy wspierają wcześniej przyjęte stanowisko.

I właśnie tutaj pojawia się zasadnicze pytanie:

❓ Czy problemem jest brak argumentów, czy brak motywacji do zawarcia porozumienia ❓

Jeżeli druga strona nie widzi wartości w uzgodnieniu porozumienia, to nie pozostaje nic innego jak wyjść poza schemat prowadzenia negocjacji i ustalić, jakie interesy (motywacje), potrzeby, obawy albo kryteria akceptacji rzeczywiście podtrzymują takie nieracjonalne stanowisko. Bez zrozumienia motywów do utrzymywania impasu w negocjacjach, dalsza rozmowa pozostaje wymianą powtarzanych racji.

Szczególnie trudna staje się sytuacja, w której towarzyszą:

➡️ presja czasu,

➡️ silne emocje, często celowo generowane,

➡️ ultimatum i groźba eskalacji protestu,

➡️ działania strajkowe (najcześciej nielegalne).

Negocjator musi wtedy jednocześnie zachować gotowość do dialogu i chronić własne granice. Odmowa nie może automatycznie oznaczać zerwania rozmów, ale gotowość do rozmowy nie może również oznaczać gotowości do jednostronnych ustępstw. Negocjacyjna polityka ustępstw musi opierać się na warunkowej wymianie, a nie rezygnacji wymuszonej presją.

W praktyce oznacza to zmianę sposobu myślenia o negocjacjach. Im bardziej jedna strona jest przekonana, że druga strona musi dojść do porozumienia, tym większą może uzyskać przewagę. W negocjacjach zawsze przegrywa ten, komu bardziej zależy. Dlatego przygotowanie strategii powinno obejmować nie tylko cel negocjacyjny, lecz także rozpoznanie wewnętrznej gry drugiej strony.

Najtrudniejsze negocjacje zaczynają się nie wtedy, gdy strony się nie zgadzają, lecz wtedy, gdy jedna ze stron przestaje traktować porozumienie jako potrzebny rezultat negocjacji. Wówczas przewagę daje nie liczba argumentów, ale umiejętność zarządzania całą strukturą rozmowy:

➡️ interesami (motywacjami),

➡️ faktycznymi i iluzorycznymi granicami,

➡️ ustępstwami,

➡️ presją i ewentualnym blefem,

➡️ informacją,

➡️ możliwymi najgorszymi scenariuszami.

W trudnych negocjacjach trzeba wiedzieć, kiedy przestać argumentować, a zacząć strategicznie zarządzać procesem. To właśnie zdolność utrzymania konstruktywnego dialogu pod presją, bez rezygnacji ze stanowczości i kontroli nad informacją, okazuje się jednym z najważniejszych wyzwań negocjacyjnych.