Jestem na 13 pozycji. Jadę z prędkością 180 km/h, zwalniam do 110, wchodzę w prawy zakręt szykany, odbijam szybko do lewego szczytu. Nie wiem jeszcze, że mam przegrzane opony i ich przyczepność zmalała. Uderzam prawym bokiem w bandę, wykrzywiam drążek sterowniczy i już wiem, że resztę wyścigu przejadę na zmienionej geometrii przednich kół, co przede wszystkim przekłada się na inną pracę kierownicy w zakrętach. Jestem w połowie 10 okrążenia z 14, i zastanawiam się czy zjechać do PIT STOP’u, aby przeprowadzić czasochłonną reperację, czy ryzykować utratę sterowności na następnych okrążeniach i spadek na sam koniec stawki. Muszę podjąć decyzję, do tego cały czas jestem skoncentrowany na tym co się dzieje na torze. Czuję, że moja koncentracja szwankuje. Mój mózg zaczyna skupiać się na rzeczach, które odciągają uwagę od sytuacji na torze. Szybko zauważam, że fatalnie pokonuję tzw agrafkę (zakręt 180 stopni), tracąc ponad pół sekundy na wygrzebywanie się z nadmiernej prędkości do szczytu zakrętu. Mijam wjazd do PITSTOP’u. Decyzja – jadę dalej. Ryzykuję. Mam do stracenia punkty za utratę pozycji. Jeżeli ją utrzymam, mogę zyskać kilka punktów. 4 okrążenia wleką się dłużej niż dotychczasowych 10. Dojeżdżam do mety na 13 pozycji. Tej, z której startowałem. Odczuwam ulgę, chociaż wiem, że mogłem być kilka pozycji do przodu. Trudno. Gdybym zjechał do PITSTOP’u i reperował układ kierowniczy byłbym na końcu stawki. Decyzja okazała się trafna.

Sport, który zawiera w sobie dużo zmiennych weryfikuje nasze umiejętności podejmowania decyzji, zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. Jeśli uprawiasz sport, który w 95% zależy tylko od Twojego przygotowania, prawdopodobieństwo wystąpienia kryzysu jest mniejsze. W przypadku sportu jakim są wyścigi samochodowe, gdzie trzeba brać pod uwagę dużą ilość zmiennych takich jak setup auta, temperaturę opon, ich zużycie, zmienne warunki na torze, innych rywali, którzy mogą uszkodzić twoje auto, wystąpienie sytuacji kryzysowej jest zdecydowanie większe. Podobnie jest w biznesie. Przy małej skali biznesu, prawdopodobieństwo kryzysu jest małe. Im większa skala biznesu, tym większe prawdopodobieństwo, że coś pójdzie źle.

W poprzednim wpisie poruszałem temat spekulowania podczas negocjacji, przy braku pełnego obrazu sytuacji. Dzisiaj chcę pociągnąć podobny wątek, ale w obszarze jakim jest zarządzanie. Jedną ze składowych zarządzania jest podejmowanie decyzji i ponoszenie konsekwencji tych decyzji. Jakkolwiek prestiż związany ze stanowiskiem menedżerskim może być podniecającym, to konsekwencje złych decyzji nikogo, poza konkurencją, podniecać nie będą.

Stanowisko menedżerskie nie sprowadza się do merdania palcem wskazującym i mówienia zespołowi – Zrób to, zrób tamto! Efektywny menedżer musi posiadać wiele cech związanych z jego EQ, które będą się przekładały na sukcesy lub porażki organizacji lub grupy, za którą odpowiada. Jedną z nich jest umiejętność podejmowania właściwych decyzji. Nieocenionym atutem jest wnikliwa analiza danych. Jak wiadomo, nasz mózg jest leniwy (wpis ciemna strona XXI wieku) i nie przepada za tym aby go przeładowywać danymi. Nadmiar informacji prowadzi często do paraliżu decyzyjnego o czym mógł się przekonać Thad Allen, kierujący akcją ratunkową straży przybrzeżnej podczas katastrofy w Zatoce Meksykańskiej. Jego decyzja o niezamknięciu przestrzeni powietrznej nad rejonem katastrofy doprowadziła w efekcie do kilku niebezpiecznych sytuacji, w których samoloty o włos uniknęły zderzenia.

Podczas szkoleń z zarządzania, negocjacji czy komunikacji obserwuję u menedżerów pewną kuriozalną tendencję, która ma być receptą na ich sytuację, dość często kryzysową. Otóż menedżerowie w sytuacji, kiedy muszą podjąć trudną decyzję postępują dwojako. Jednym ze sposobów poradzenia sobie z podjęciem niewygodnej decyzji jest np. rzut monetą, albo jakieś inne losowanie wyniku. Ten sposób pojawia się najczęściej na szkoleniach z negocjacji. Drugim sposobem radzenia sobie z trudną sytuacją, gdzie trzeb podjąć trudną decyzję, jest całkowite wyparcie problemu i ochocze stwierdzenie, że nic się nie stało (Polacy, nic się nie stało!) Ta droga wybierana jest na szkoleniach z zarządzania, gdzie pewne problemy z racji ograniczenia czasowego można odwlec w czasie, naiwnie sądząc, że nie zdąży się ponieść jakikolwiek konsekwencji. Nie rozumiem tego. Nie wyobrażam sobie również, abym podczas wyścigu rozstrzygał o swoim losie na torze rzucając monetą. Jeśli źle przygotuję samochód, nie będę znał toru jak własną kieszeń, nie nauczę się punktów hamowania i nie wezmę poprawki na zachowanie innych na torze to szanse na ukończenie wyścigu mam marne.

Osobiście, zarówno zawodowo jak i prywatnie jestem zwolennikiem wojskowego podejścia do podejmowania decyzji. Sun Tzu nie zostawia wątpliwości – Biegli w wojennym rzemiośle nie popełniają omyłek. Jeśli decydują się na działanie, ich uderzenie jest nie do odparcia. Dlatego też twierdzę: „Poznaj siebie i poznaj wroga, dopiero wtedy twoje zwycięstwo nie będzie zagrożone. Poznaj dobrze warunki terenu i pogody, wtedy twoje zwycięstwo będzie całkowite”. Żeby podjąć dobrą decyzję, trzeba zrobić analizę danych. Tyle tylko, że najpierw trzeba je mieć. Brak danych przekłada się na spekulację. Ta powoduje, że przy deficycie zasobów poznawczych pojawia się strach. Strach powoduje, że nie chcemy podjąć decyzji. A niepodjęcie decyzji jest podjęciem decyzji o niepodejmowaniu decyzji.

Tomasz Piotr Sidewicz